Mäspoma: Generačná výmena, ktorá dopadla úspešne
Firmu Mäspoma netreba príliš predstavovať. Za vyše 30 rokov sa etablovala na domácom i európskom trhu v oblasti predaja korenín a mäsového pomocného materiálu. Momentálne vo firme pôsobí už druhá generácia – dcéra Denisa Jamrišková a syn Ján Kolesár mladší.
Dcéra Denisa pôsobí vo firme od roku 2002 a v rozhovore približuje, ako prebiehala v ich rodinnom podniku generačná výmena.
Generačnú výmenu vo firme už máte za sebou. Ako prebiehala?
– U nás to nebol až taký komplikovaný proces. Otec nemusel čeliť problému, kto v budúcnosti preberie vedenie firmy. Obidvaja s bratom sme boli súčasťou firmy veľa rokov, a zároveň sme v nej videli aj svoju budúcnosť. To bol veľmi sľubný základ toho, že proces generačnej výmeny prebehne hladko a bude úspešný.
Pritom podľa štatistík zvládne odovzdanie vedenia firmy na druhú generáciu približne iba jedna tretina rodinných podnikov v Európe. Aký je váš recept na úspešné odovzdanie žezla?
– Od mladého veku sme firmu vnímali ako súčasť nášho života. Po škole sme sa zastavili na firme, pozdraviť rodičov, napísať si úlohy, v neskoršom veku sme vo firme zažili prvé študentské brigády, či už v baliarni, alebo ako výpomoc na potravinárskych výstavách. Pre otca sa stala firma jeho tretím dieťaťom a my sme boli svedkom nekonečných rozhovorov o firme. Otcov príklad prístupu a odovzdanosti firme bol úspešný návod ako vtiahnuť nasledujúce generácie do diania vo firme.
Aké máte spomienky na toto obdobie?
– V 90. rokoch firma nebola ešte taká veľká. Všetci zamestnanci sa poznali navzájom aj so svojimi rodinami. Spomínam si na spontánne párty na dvore areálu firmy, varenie kotlíkového guľášu či plné plechy pečeného kuraťa na kyslej kapuste. V tých časoch nikto neriešil BOZP, tak sa tancovalo aj pomedzi regály a nikto sa neponáhľal domov…
O firme: Rodina Kolesárová stojí za firmou Mäspoma a na trhu existuje už 33 rokov. Podnik bol založený otcom Jánom Kolesárom starším v roku 1991 s cieľom zásobovať mäsokombináty koreninami, prírodnými a umelými obalmi a ostatným mäsiarskym pomocným materiálom. V súčasnosti sú stabilným regionálnym zamestnávateľom pričom počet ich zamestnancov je 240. Podnikateľské zámery realizujú prostredníctvom dvoch výrobných závodov, piatich odbytových stredísk na Slovensku a dvoch odbytových stredísk v Českej republike. Spoločnosť zásobuje klientov z mäsiarskeho a iného potravinárskeho odvetvia koreninami, obalmi, ingredienciami a ostatným mäsiarskym pomocným materiálom. Zákazníci ich produkty nájdu v regáloch potravinových obchodných sietí na celom Slovensku.
Pri rodinných firmách sa hovorí, že je ťažšie firmu odovzdať, ako ju vybudovať. Čo bolo z vášho pohľadu kľúčové, aby proces výmeny dopadol úspešne?
– Kľúčové bolo dohodnúť sa, kto bude mať akú rolu v budúcnosti firmy.
Dohodnúť sa v rodine môže byť občas ťažšie ako medzi biznis partnermi. Ako dlho vám to trvalo?
– V podstate sme naše vzájomné predstavy dolaďovali posledné dva roky. Výsledkom dohody a otcovej predstavy bolo, že brat nastúpil na pozíciu výkonného riaditeľa spoločnosti. Aktuálne zastrešuje nákup, výrobu a obchodnú stratégiu firmy a po otcovom úplnom odchode nastúpi na pozíciu generálneho riaditeľa. Súčasťou dohody bolo, že budem naďalej vykonávať pozíciu finančnej riaditeľky.
Vedeli ste spraviť dohodu prirodzene alebo ste využili externú pomoc?
– Nepotrebovali sme žiadnu externú pomoc. Všetci vnímame svoje povahové črty. Ja som systematická, dôsledná, cítim sa komfortne s číslami a v užších pracovných tímoch. Pozícia finančnej riaditeľky je pre mňa vhodná a veľmi príjemná. Brat zase zdedil otcovu priebojnú povahu a pozícia generálneho riaditeľa mu bude sedieť.
Akými funkciami ste si vy a váš brat prešli v začiatkoch pôsobenia vo firme?
– Od začiatku môjho pôsobenia vo firme som súčasťou ekonomického úseku – začínala som v učtárni, postupne som sa oboznamovala s problematikou účtovných súvzťažností, daňovou problematikou a personalistikou. Brat začínal vo výrobnej sfére, následne pôsobil na nákupe a aktuálne sa venuje najmä obchodu.
Keď proces výmeny nastal určili ste si plán a kompetencie?
– Myslím si, že otec nemal presne nastavený plán, kedy sa rozhodne postupne „sťahovať“ z operatívnej rozhodovacej činnosti. Obidvaja s bratom sme pracovali, postupne získavali skúsenosti, a prirodzene sme dozreli do štádia, že otec nechal rozhodovať nás. I keď je stále a vždy aj bude súčasťou strategického rozhodovania o majetku firmy ako zakladateľ celej skupiny.
Na čo treba myslieť a čo všetko je potrebné nastaviť pri procese výmeny?
– V prvom rade sme si museli uvedomiť, že je potrebné nastaviť fungovanie firmy pre ďalšie generácie tak, aby to odzrkadľovalo otcovu predstavu. Nastavili sme si ciele, vytvorili akčný plán a začali prebudovávať majetkovú štruktúru firmy. Absolvovali sme hodiny diskusií, zvažovali výhody a nevýhody Rodinného holdingu, Zvereneckého fondu, Nadačného fondu, aby sme vybrali takú formu zabezpečenia rodinného majetku, ktorá poskytne budúcim členom rodiny určité istoty, benefity, ale najmä bude rešpektovať želania otca ako zakladateľa.
A ktorú formu ste vybrali?
– Všetky aktívne s.r.o. sme presunuli pod Rodinný holding – akciovú spoločnosť a nad holding sme zriadili Rodinný nadačný fond. Túto variantu sme vybrali z dôvodu, že najviac reflektovala otcovu prvotnú podmienku. V maximálne možnej miere zabraňuje postupnému rozpredaju podniku pre budúce generácie.
Ako zabezpečiť rodinný majetok tak, aby priniesol benefity ďalším generáciám, a zároveň bude v súlade s nastavením zakladateľa?
– Je potrebné zabezpečiť všetky detaily ohľadom správy fondu, kontroly nad fondom a nakladanie s majetkom. Treba myslieť aj na príspevky do fondu, nastavenie pravidiel čerpanie benefitov či kto môže byť ich príjemca. To všetko upravuje dokument Štatút Rodinného nadačného fondu. Je to vlastne základný dokument, ktorým sa riadi a spravuje Rodinný nadačný fond. Celá rodina a aj nasledujúce generácie sa musia zaviazať k jeho rešpektovaniu.
Ako vie Štatút rodinného nadačného fondu pomôcť firmám?
– Pokiaľ je správne nastavený a rodina ho rešpektuje, mal by pomôcť predchádzať prípadným sporom, neprávostiam v rodinách, nezodpovedaným otázkam, pocitom krivdy, a iným obdobným neduhom, ku ktorým pri správe veľkého majetku často dochádza.
Pokiaľ bude mať záujem o firmu aj 3. generácia myslíte, že proces výmeny bude jednoduchší, keďže ste ho už raz absolvovali?
– Neviem, či to bude jednoduchšie, ale proces bude určite formalizovanejší. Pravidlá nastavuje spomenutý Štatút rodinného nadačného fondu, ktorý presne hovorí, kedy má každý pokrvný člen rodiny nárok stať sa členom Rodinnej rady, kedy má nárok na hlasovanie či kedy budeme musieť my ako druhá generácia odovzdať hlasovacie práva tej nastupujúcej generácii a podobne. Každopádne som presvedčená, že len postupným zoznamovaním sa s firmou a jej hodnotami dokážeme v ďalších generáciách vybudovať pocit povinnosti a zodpovednosti.
Akým výzvam, ktoré sa spájajú s procesom generačnej výmeny ste čelili?
– Je to proces, v ktorom sa asi nedá úplne vyhnúť niektorým citlivým a osobným témam, všetko sme ale zvládli a ostatné ukáže čas.
Museli ste bojovať s nálepkou dcéra a syn?
– S týmto sme nemali nikdy problém. Prišli sme do firmy ako čerství absolventi. V podstate sme nič nevedeli a začínali sme úplne od začiatku. Tety z minulosti sa zrazu stali moje kolegyne, ktoré boli veľmi ochotné a trpezlivé. Nikdy som nemala pocit, že by som do firmy nepatrila.
A dnes ste finančnou riaditeľkou. Vaši zamestnanci vám preukázali lojalitu aj v časoch hackerského útoku, keď ste museli vaše firemné dáta nahadzovať nanovo. Ako budujete vašu firemnú kultúru a vzťah so zamestnancami?
– Snažíme sa budovať firemnú kultúru na báze rodinných princípov a vyberať zamestnancov, ktorí vyznávajú rodinné hodnoty. Dôležité pre nás je, aby boli priateľskí, lojálni a dokázali zapadnúť do kolektívu. A keď to spĺňajú, už stačí byť len ich súčasťou, zdieľať s nimi pracovné povinnosti a prejavovať im dôveru.
A ako ste vy zareagovali na útok hekerov?
– Zamestnancom sme oznámili, že odmietame zaplatiť výkupné a prerušujeme komunikáciu s útočníkom. To znamenalo, že servery budú kompletne vymazané a k dispozícii máme 3 mesiace staré databázy.
A čo nasledovalo potom?
– Stalo sa to v roku 2022, po kovide, kedy som mala pocit, že sa navzájom vzďaľujeme. Naši zamestnanci preukázali takú úžasnú dávku ochoty a spolupatričnosti, až som mala výčitky, že som vôbec zapochybovala. Všetci sme spätne nahadzovali dáta a prišli k nám na brigádu aj zamestnanci iných spoločností, ktoré využívali rovnaký software. Zhruba za mesiac sme spracovali základné doklady nevyhnutné pre daňové účely. Všetci boli úžasní!
Ako sa rozhodujete o strategických rozhodnutiach v rámci firmy a ako je zapojená rodina do tohto procesu?
– Aktuálne tvoria výkonný manažment aj rodinnú radu tí istí ľudia, preto je niekedy ťažké preskakovať z jednej role do druhej. Chvíľu som finančná riaditeľka, chvíľu členka rodinnej rady a nakoniec som vždy aj dcéra.
O spolupráci so Slovak Business Agency
Firma Mäspoma bola podporená zo Schémy na podporu rodinného podnikania. „Práve sme sa začínali zamýšľať ako nastavíme majetkovú štruktúru firmy pre bezpečnú budúcnosť. Celá táto problematika je ale veľmi náročná, či už z právneho alebo daňového hľadiska. Bez právnej podpory, znalcov, daňových poradcov, audítorov, by sme len tápali. Dodnes sú všetky procesy neustále koordinované expertami z rôznych oblastí. Pomoc SBA prišla v pravú chvíľu a všetko u nás naštartovala,“ hovorí o spolupráci Denisa Jamrišková.
Akú najcennejšiu biznis radu ste dostali od svojho otca?
– Len poctivou prácou a zodpovedným prístupom človek dosiahne výsledky.
Aké regulácie alebo zákony zo strany štátu by ste prijali pre uľahčenie rodinného podnikania na SR?
– Určite vylúčenie transferového oceňovania v rámci rodinných podnikov.
Čo vám ako rodinnému podniku komplikuje podnikanie?
– Viaceré faktory komplikujú podnikanie na Slovensku. Z môjho pohľadu je to klasifikácia malých a stredných podnikov, komplikovane nastavené podmienky čerpania nenávratných finančných prostriedkov či povinné štatistiky. Určite aj neustále sa meniaca daňová legislatíva a dlhá reakčná doba úradov verejnej správy.
Viktória Papranec Kiripolská
Foto: Forbes Slovensko, Marek Mucha a archív Mäspoma
O Žitavskej paprike
V roku 2014 Žitavská paprika získala ako prvý slovenský výrobok chránené označenie pôvodu. Postarala sa o to práve firma Mäspoma.
„Na začiatku všetkého bola predovšetkým snaha o ochranu kvalitnej papriky a lokálnych pestovateľov pred neustále rastúcim importom lacnej a málo kvalitnej papriky na Slovensko. Tak vznikla myšlienka Žitavskej papriky. Chránené označenie pôvodu je akoby rodný list našej Žitavskej papriky. Hovorí o tom, že koreninová paprika použitá na jej výrobu je vypestovaná v geografickej oblasti Žitava, je len z určitých odrôd koreninovej papriky a je spracovaná presne určeným tradičným spôsobom. Všetky výrobné fázy prebiehajú v žitavskej oblasti. Získaním chráneného označenia pôvodu sme tejto tradícii dodali punc oficiálnosti, medzinárodného uznania a zároveň tým chránime túto tradíciu. Žitavská paprika je unikátny slovenský produkt a je vlajkovou loďou retailovej divízie Mäspomy.“ objasňuje Denisa Jamrišková.
Služba na podporu rodinného podnikania poskytuje bezplatné poradenstvo, informácie a odbornú pomoc pre rodinné podniky, ktoré riešia otázky spojené s nástupníctvom a s generačnou výmenou, hľadajú možnosti rozvoja potenciálu členov rodinného podniku, plánujú integrovanie profesionálneho manažmentu, pripravujú transfer vlastníctva alebo v súčasnosti riešia dopady koronakrízy na rodinný podnik.
Viac informácií k tejto službe a otvoreným výzvam nájdete TU.